Pomocna dłoń funduszy poręczeń kredytowych

Prędzej czy później każdy przedsiębiorca staje przed dylematem dotyczącym źródeł pozyskania środków na dalszą działalność czy rozwój firmy. Szczególnie firmy z sektora małych i średnich przedsiębiorstw często borykają się z trudnościami w pozyskaniu dodatkowych środków finansowych. Instytucjami, które w pewnym stopniu mogą te problemy rozwiązać są fundusze poręczeń kredytowych. Służą one pomocą uwiarygodnieniu wobec banku potencjalnego kredytobiorcy, który nie posiada wystarczającego zabezpieczenia  kredytów.

Przez fundusz pożyczkowy należy rozumieć instytucję nie będącą bankiem, której działalność koncentruje się na zapewnieniu dostępu do zewnętrznych źródeł kapitału poprzez udzielanie pożyczek. Najczęściej są to stowarzyszenia i fundacje, choć fundusze pożyczkowe mogą być prowadzone również przez gminę oraz samorząd gospodarczy.

Udzielając wsparcia finansowego w postaci pożyczek fundusze przygotowują mikro i małych przedsiębiorców do efektywnego finansowania w przyszłości ze strony systemu bankowego. Fundusze poręczeń mogą umożliwić firmie dostęp do kredytu, a nawet zmniejszyć koszt kredytu. Zmniejszają zatem ryzyko finansowania przedsiębiorstwa, pomagając przy tym w tworzeniu jej historii kredytowej, z kolei bankom ułatwiając dostęp do informacji na temat danej firmy.  

Procedura uzyskania poręczenia jest podobna, jak w przypadku udzielania kredytu. Istotne jest jednak, że poręczenie nie powinno obejmować całej kwoty kredytu, bowiem ma wpływać mobilizująco na kredytobiorcę, który ma świadomość, że również na nim ciąży część ryzyka związanego z kredytem i jego spłatą. Zazwyczaj fundusze poręczają za zobowiązania kredytobiorcy około 50% - 60% wartości zobowiązania. Ponadto fundusze określają kwotowo maksymalną wartość poręczenia, która uzależniona jest od wartości kapitałów własnych przedsiębiorstwa. Robią to tak, by nie przekroczyć zaangażowania w pojedynczy projekt określonej części kapitałów własnych. Jako zabezpieczenie poręczenia wykorzystywany jest niemal zawsze weksel własny in blanco przedsiębiorstwa, które otrzymuje poręczenie.

Zobacz również:

serwis Innopena.pl

Zalety i wady faktoringu

Istota faktoringu sprowadza się do nabywania od faktorantów za określoną cenę wierzytelności przysługujących im w stosunku do dłużników oraz świadczenia dodatkowych usług. W czasach trudności gospodarczych wiele firm ma problem z terminowymi płatnościami. Odbiorczy często nie są w stanie zapłacić w terminie za faktury w dniu ich wymagalności, a coraz powszechniejszą praktyką jest uzależnianie zakupu towarów od wydłużonego terminu płatności. Tu właśnie pojawia się miejsce dla factoringu, który jest wykorzystywany przez firmy m.in. do poprawy wskaźników finansowych i struktury bilansu.

Dobry przywódca to dobra firma

W każdej organizacji inwencja i energia menedżera to jej największy kapitał służący jej funkcjonowaniu i rozwojowi. Stwierdzenie to jest prawdziwe zwłaszcza wtedy, gdy menedżerowie swoją energię poświęcają właściwym priorytetom, nie rozpraszają jej na wiele dziedzin, nieustannie się doskonalą i potrafią walczyć z przeszkodami organizacyjnymi. Muszą działać sprawnie, stosując  właściwe sposoby i metody działania oraz szanować swój czas wybierając właściwe priorytety i cele oraz właściwe przedmioty działania, na nich koncentrując posiadane zasoby i wysiłki.  Jeśli jednak chcą stać się prawdziwymi przywódcami muszą ciągle doskonalić zarówno atuty firmy jak siebie, a także stosowane metody pracy i postępowania z ludźmi.

„Przewodzenie” (leading) i „przywództwo” (leadreship) pochodzą od starego angielskiego słowa „lithan”, które znaczy „iść”. James McGregor Burns, amerykański politolog określał przywództwo jako „najbardziej zauważalny i najmniej zrozumiały fenomen na świecie”. Ze zjawiskiem przywództwa mamy do czynienia nie tylko w środowisku biznesowym, ale w każdej dziedzinie życia. Reguły przywództwa znajdują zastosowanie w każdej sferze, m.in. w służbie publicznej, pracy charytatywnej, edukacji oraz w innych obszarach życia człowieka.

Czym jednak tak naprawdę to przywództwo jest? Otóż w literaturze przedmiotu można spotkać takie twierdzenie, że przywództwo jest zarówno procesem jak i własnością. Proces przywództwa jest nierepresyjnym wpływem na członków określonego zespołu, który ma na celu koordynację i nakierowanie ludzi na działania, a w rezultacie osiągnięcie założonych celów. Natomiast jako własność przywództwo jest rozumiane jako zespół cech oraz właściwości przypisywanych osobie, która jest w stanie ten wpływ wywierać. Warto podkreślić, że przywództwo wymaga odmiennych wzorców zachowania i postaw, dla wielu ludzi zupełnie nowych, ale odpowiednich do danego stanowiska.

Co to takiego Leasing?

Doskonałym sposobem na łagodzenie braku środków finansowych, może być leasing. Jest on alternatywną w stosunku do kredytu formą finansowania inwestycji przedsiębiorstwa oraz zakupu przedmiotów trwałego użytku. Operacja leasingu polega na postawieniu do dyspozycji leasingobiorcy przez leasingodawcę przedmiotu umowy leasingowej np. maszyn przemysłowych. Leasingobiorca zobowiązuje się do płacenia określonej opłaty leasingowej rozłożonej na raty. Właścicielem przedmiotu umowy leasingowej pozostaje leasingodawca chociaż strony mogą w umowie przewidzieć przeniesienie własności na leasingobiorcę. W takiej sytuacji raty leasingowe, oprócz opłaty lesingowej, obejmują również część zapłaty za nabywany obiekt.

Można wskazać dwie charakterystyczne cechy leasingu, a mianowicie:

·         kapitał oddany w użytkowanie w formie rzeczowej nie zmienia właściciela;

·         zwrot kapitału nie stanowi odrębnego świadczenia (przybiera formę opłat za korzystanie z dobra).

Leasing daje przedsiębiorcom możliwości zaoszczędzenia środków finansowych potrzebnych na zakup odpowiedniego sprzętu do prowadzenia działalności. Jest również doskonałą  metodą na pozyskanie dóbr inwestycyjnych, których zakup za gotówkę przekraczałyby możliwości finansowe leasingobiorcy. Leasing jest szczególnie korzystną formą dla producentów dóbr trwałego użytku, jako uzupełniająca forma sprzedaży dla odbiorców nie dysponujących wystarczającym kapitałem. Warto zauważyć, ze jest to doskonała forma sprzedaży kredytowej, obliczona na odzyskanie kapitału w dłuższym okresie czasu, który jest określony w umowie stron.

Leasing (czyli wynajmowanie wyprodukowanego sprzętu) ma szczególne znaczenie dla leasingobiorcy z uwagi na to, że wpływa na zwiększenie płynności jego środków obrotowych. Inwestycje realizowane tą metodą są w pełni finansowane z obcych środków, a zwolnioną w ten sposób część kapitału obrotowego można przeznaczyć na inne cele bądź na inną inwestycję, która jest niemożliwa do przeprowadzenia za pomocą leasingu.

Franchising jako sposób na ograniczanie ryzyka

Istota franchisingu wyraża się w szeroko rozumianej współpracy gospodarczej między samodzielnymi podmiotami prawnymi. Obejmuje ona nie tylko udzielanie koncesji na używanie znaku firmowego, ale również identyfikację towarów opatrzonych tym znakiem, przygotowanie opieki przez dawcę nad małą firmą (biorcą), której właściciel nie ma często doświadczenia w prowadzeniu biznesu. Dzięki temu mała firma może znacznie zminimalizować ryzyko.

Franchising wiąże się z udostępnieniem przez jedną ze stron (franchisedawcę) drugiej (franchisebiorcy) praw do swojego znaku towarowego lub usługowego oraz nazwy handlowej.

Możliwość korzystania z praw stanowiących przemysłową bądź intelektualną własność franchisedawcy opiera się na umowie franchisingu. Umowa powinna zawierać co najmniej trzy elementy:

·         franchisedawca jest właścicielem znaku towarowego oraz innych znaków i symboli;

·         franchisedawca udziela licencji niezależnym przedsiębiorcom (franchisebiorcom) na używanie tych znaków w prowadzeniu dystrybucji dóbr lub świadczenia usług w zamian za określone wynagrodzenie;

·         umowa reguluje stosunki pomiędzy franchisedawcą i franchisebiorcą na określony czas, określa też ich wzajemne zobowiązania.

Stosując kryterium podmiotu prowadzonej działalności, franchising można podzielić na cztery podstawowe typy:

·         franchising przemysłowy -  dawca zobowiązuje się do udostępniania biorcy swojego know-how, technologii produkcji, itp. celem wytwarzania w ramach jego przedsiębiorstwa określonych wyrobów o identycznej jakości i takich samych cechach zewnętrznych, jakie mają dobra wyprodukowane w macierzystym zakładzie;

·         franchising dystrybucyjny - franchisedawca zobowiązuje się do dostarczania biorcy określonych towarów, a franchisebiorca przyjmuje obowiązek ich sprzedaży w ramach działalności swojego przedsiębiorstwa;

·         franchising usługowy  - zawiera zobowiązanie biorcy do posługiwania się znakiem firmowym franchisedawcy oraz stosowanym przez niego oznakowaniem przedmiotów i wykonywanych usług;

·         franchising mieszany  -  zawiera elementy powyższych rodzajów franchisingu.

Controlling na współczesne czasy

We współczesnym, szybko zmieniającym się świecie, zarówno małe jak i duże przedsiębiorstwa stoją przed wyzwaniami i problemami, których nie da się rozwiązać za pomocą dotychczas stosowanych środków.            Aby przetrwać na rynku, a co więcej – systematycznie się rozwijać, przedsiębiorcy muszą wprowadzać nowe koncepcje, narzędzia oraz techniki pomagające zwiększyć dochodowość i potencjał finansowy firm.

Instrumentem zapewniającym firmie możliwość utrzymania się i ekspansji, a przede wszystkim pozwalającym osiągać podstawowe cele, tj. zapewnienie rentowności i wypłacalności, jest controlling, rozumiany jako zorientowane na wyniki kierowanie przedsiębiorstwem.

Ten ponad funkcyjny instrument zarządzania, określany jest najczęściej, jako „doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie”. Tak naprawdę controlling oznacza zarówno przygotowanie, jak i oddawanie do dyspozycji kierujących przedsiębiorstwem różnych metod, technik, instrumentów, czy modeli oraz informacji pozwalających na planowanie i nadzorowanie wykonywania planów, a także koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (produkcji, zaopatrzenia, finansowania, marketingu, kierowania ludźmi itd.). Controlling jest ponadto metodą zarządzania, która kładzie duży nacisk na planowanie oraz kontrolę wyników, a także motywowanie.

Controlling ma za zadanie  wspieranie dyrekcji przedsiębiorstwa oraz pracowników zarządu w trakcie podejmowania decyzji, a tym samym w realizacji funkcji zarządzania w ujęciach strategicznym i operacyjnym. Orientuje on bowiem decyzje oraz działania kierowników wszystkich komórek poszczególnych szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa, a także integruje działania i decyzje różnych podmiotów wewnętrznych wokół wspólnych celów.

Koncepcja controllingu powstała jako wynikowa doskonalenia procesu zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też jej korzeni należy się doszukiwać w praktyce gospodarczej. Ścisły związek controllingu z praktyką zarządzania sprawia, że wiele jego charakterystyk koncentruje się z jednej strony na realizacji celów przedsiębiorstwa jako kluczowego wyznacznika procesu zarządzania, z drugiej natomiast akcentują koordynację jako wiodącą ideę zastosowania controllingu.

Zobacz - portal otwartych innowacji

(Nie)straszny kryzys

Ostatnie lata prowadzenia działalności upływają w cieniu kryzysu, który pociąga za sobą szeroko idące konsekwencje. Kryzys, definiowany zazwyczaj, jako niekorzystny bieg zdarzeń w otoczeniu przedsiębiorstwa /P.Grajewski/ stał się przyczyną wielu spektakularnych upadków firm, ale wymusza też od przedsiębiorców większą kreatywność i uważność przy planowaniu dalszych działań.

Mówi się, ze świat rozwija się od kryzysu do kryzysu, zatem cykl koniunkturalny od zawsze ma wpływ na warunki funkcjonowania człowieka w otoczeniu, wymusza też rozwój cywilizacyjny, skłaniając do poszukiwania nowych rozwiązań.

Z racji tego, że współczesny świat i realia prowadzenia działalności gospodarczej ulegają ciągłym przekształceniom, to kryzys gospodarczy stawia pod znakiem zapytania reguły obowiązujące dotychczas w ekonomii. Ta zmiana paradygmatów, wymusza także ewolucję przedsiębiorca, a konkretnie jego elastyczność w dostosowywaniu się do nowych warunków.

Należy zauważyć, że kryzys rzadko kiedy zaskakuje (a przynajmniej nie powinien) przedsiębiorstwo nagle – zjawiska kryzysowe mają bowiem charakter nasilający się i można je przewidzieć z wyprzedzeniem. Oznacza to, że z reguły już odpowiednio wcześniej można podjąć odpowiednie kroki, zapobiegające bądź też minimalizujące skutki kryzysu.

Kierujący przedsiębiorstwem, niezależnie od tego, czy działają w czasach kryzysu,  czy względnego spokoju, musza zdać sobie sprawę, że brak zmian stawia w pewnym momencie firmę w sytuacji uniemożliwiającej dalsze jej funkcjonowanie, uniemożliwiającej rozwój, a nawet przetrwanie. Konieczne wówczas stają się radykalne zmiany, obejmujące nawet zmiany metod zarządzania, a co za tym idzie – konieczność pokonywania oporów własnych oraz podległych pracowników.

Zmiany te, wprowadzone łagodniej, już w momencie pojawienia się pewnych sygnałów braku konkurencyjności czy kryzysu, przebiegać mogą znacznie sprawniej, generować będą tez mniejsze koszty. Istotnym bodźcem do wprowadzenia modyfikacji dotychczasowego modelu działania powinny być takie sygnały, jak trudności w pozyskiwaniu kontraktów na skutek nieefektywnych form komunikacji z klientem bądź braku możliwości reakcji na jego potrzeby, jak i brak zdolności do kreowania nowych wyrobów lub usług, a także nasilenie się konfliktów wewnętrznych (szczególnie na linii pracodawca – pracownik).

Zrównoważona karta wyników

Firmy, które chcą osiągać sukcesy na współczesnym, konkurencyjnym rynku, muszą opracować nie tylko dobrą strategią, ale posiadać także zdolność do jej realizacji. Niezbędne są w tym m.in. takie narzędzia,  jak zrównoważona karta wyników, pomagająca przełożyć ogólną wizję na działania operacyjne.

Zrównoważona karta wyników (zwana także Balanced Scorecard, BSC) jest uważana przez wielu praktyków za jedną z najciekawszych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Została ona stworzona przez profesora Harvard University Roberta Kaplana oraz prezesa Balanced Scorecard Collaborative Davida Nortona i umieszcza misję i strategię centrum procesu zarządzania przekładając ją na mierzalne cele.

Strategiczna Karta Wyników koncentruje się na strategii i jest metodą zarządzania procesem jej realizacji. BSC wymusza spójność już na etapie formułowania strategii. Karta ta powstaje w wyniku budowania zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami oraz  działaniami wyrażanymi w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach, czyli finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

Zrównoważona karta wyników pozwala ponadto na kompleksowe spojrzenie na przedsiębiorstwo, z perspektywy różnych punktów widzenia. Jest to także narzędzie pozwalające powiązać ze sobą różne perspektywy oraz działania prowadzone wewnątrz organizacji, a także ukierunkowujące je na realizację wspólnych celów. Dzięki karcie możliwa jest konsolidacja wysiłków związanych z zarządzaniem wartością firmy i wynikami finansowymi (perspektywa finansowa), zarządzaniem efektywnością działań rynkowych (perspektywa klienta), zarządzaniem efektywnością procesów wewnętrznych i ich jakością (perspektywa procesów wewnętrznych) oraz podejmowaniem inwestycji w pracowników oraz przyszły rozwój (perspektywa rozwoju).

Konstrukcja Strategicznej Karty Wyników opiera się na założeniu, że punktem wyjścia jest tworzenie kompetencji pracowników, realizowanych w perspektywie uczenia się i rozwoju. Uzyskiwane kompetencje powinny służyć realizacji efektywnych procesów w obszarze procesów wewnętrznych, które to procesy  powinny zapewniać utrzymanie lojalnego klienta opisanego w obszarze klienta. Następująca w kolejności realizacja działań w tych trzech obszarach powinna doprowadzić do osiągnięcia pożądanych efektów finansowych. Tworzy się ciąg zależności, tj. kompetencje, efektywność procesów, lojalność klienta, efekty finansowe.

Istota controllingu

Istotą controllingu jest kierowanie -  na podstawie wyników przeprowadzonej analizy odchyleń ustala się punkty wyjściowe dla działań zapobiegających zejściu przedsiębiorstwa z obranej drogi, by osiągnąć ustalone cele. Poprzez wykorzystanie do tego celu sprawozdań,  controller powinien systematycznie powiadamiać poszczególne jednostki o stopniu osiągnięcia założonych celów oraz wskazywać możliwe przyczyny występowania odchyleń.

W przypadku controllingu nie należy ograniczać się wyłącznie do dostarczania informacji, niezbędne jest bowiem porównywanie planowanych wartości z wartościami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo, a także oraz analiza przyczyn odchyleń. Z uwagi na fakt, że controller powinien być w przedsiębiorstwie przede wszystkim innowatorem, analiza powinna być wstępem do działań korygujących zorientowanych na przyszłość.

Podstawowym zadaniem controllingu w przedsiębiorstwie jest zapewnienie właściwych warunków do długotrwałego funkcjonowania  przedsiębiorstwa i zagwarantowanie stabilności zatrudnienia personelu, którą osiąga się poprzez przede wszystkim poprzez stworzenie odpowiednich struktur wewnętrznych w przedsiębiorstwie i zintegrowanie założonych celów zarówno z systemem planowania jak i informacyjnym. Mówiąc o wiązce celów, chodzi o wzrost (Wachstum), rozwój (Entwicklung), oraz zysk przedsiębiorstwa (GEWIN). Pierwsze litery tych słów w języku niemieckim oznaczają drogę (WEG). W języku polskim słowo DROGA określa się jako: działalność (D), która służy rozwojowi (R) przedsiębiorstwa i ożywieniu (O) w długim okresie oraz zwiększeniu gospodarności (G) firmy przy zapewnieniu właściwej aktywności (A) gospodarczej.  W takim aspekcie zadaniem controllingu jest odpowiedź na pytaniem, czy przedsiębiorstwo jest na właściwej DRODZE do osiągnięcia przyjętych celów.

Controlling należy do tzw. funkcji poprzecznych zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami, jakością itd. Jego cechy oraz funkcje, przyczyniają się do harmonizacji planów oraz koordynacji decyzji wszystkich obszarów funkcjonalnych oraz wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów. Poza tym, należy zwrócić uwagę na fakt, iż controlling obejmuje swym działaniem fazę organizowania systemu zarządzania, tj. analizuje i poddaje krytycznej ocenie istniejące rozwiązania. Inspiruje również  do poszukiwania nowych metod oraz technik zarządzania, proponując nowe, odpowiednie do warunków, struktury i procedury decyzyjne.

Benchmarking, czyli ucz się od najlepszych

Benchmarking jest techniką zarządzania, która służy wykorzystaniu doświadczeń przedsiębiorstw o najlepszych wynikach w danej branży jako wzorcowych przykładów dla wprowadzania zmian w danym przedsiębiorstwie. Jest to swego rodzaju filozofia  prowadzenia działalności, która polega na szukaniu wzorca do którego organizacja będzie dążyć.

Prekursorem benchmarchingu było przedsiębiorstwo Xerox, a firmę tą zainspirowała działalność Japończyków, którzy zaczęli sprzedawać kserokopiarki wyższej jakości i po niższych cenach niż koszty produkcji Xeroxa. Kupując japońskie kserokopiarki oraz analizując ich budowę, specjaliści z Xeroxa próbowali opracować metody postępowania mające na celu poprawę niezawodności wytwarzanych urządzeń oraz redukcję kosztów.

Obecnie, z uwagi na nieustanny wzrost konkurencyjności, a także walkę rynkową o uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej,  benchmarching odgrywa kluczową rolę w budowie efektywnej strategii konkurowania. Jest on specyficznym procesem przetwarzania informacji zawartych w tzw. wartościach orientacyjnych (docelowych), czyli we wzorcach zachowań liderów na danym rynku. Oznacza to także metody działania, projekty czy instrumenty, które mogą być traktowane jako wyznacznik działań przedsiębiorstwa.

Jednym z podstawowych zadań benchmarchingu jest uzyskanie od innych przedsiębiorstw  informacji, które pomogą w doskonaleniu się własnej organizacji. Celem procesu jest natomiast uczenie się, jak poprawić skuteczność działania poprzez doskonalenie porównań i zrozumienie stosowanych procedur w odniesieniu do celów, jakie firma chce osiągnąć poprzez wdrożenie usprawnień.

Zastosowanie benchmarkingu w przedsiębiorstwie powinno mieć wielopłaszczyznowy charakter, obejmujący kompleksowo kluczowe kryteria uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku oraz samą efektywność wewnętrzną i zewnętrzna przedsiębiorstwa. Technika ta może dotyczyć organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, procesów, technologii, sprzężeń z otoczeniem, marketingu, systemu zarządzania, a także systemu informacyjnego przydatnego w zarządzaniu.

Wykorzystując benchmarching warto wykorzystać także doświadczenia wzorcowych przykładów od przedsiębiorstw, które nie są konkurentami, o odmiennej branży bądź specjalizacji, lecz w określonej dziedzinie realizowanej funkcji posiadają doświadczenia, które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwie dopiero stojącym przed procesem wdrażania zmian.