Co to takiego Leasing?

Doskonałym sposobem na łagodzenie braku środków finansowych, może być leasing. Jest on alternatywną w stosunku do kredytu formą finansowania inwestycji przedsiębiorstwa oraz zakupu przedmiotów trwałego użytku. Operacja leasingu polega na postawieniu do dyspozycji leasingobiorcy przez leasingodawcę przedmiotu umowy leasingowej np. maszyn przemysłowych. Leasingobiorca zobowiązuje się do płacenia określonej opłaty leasingowej rozłożonej na raty. Właścicielem przedmiotu umowy leasingowej pozostaje leasingodawca chociaż strony mogą w umowie przewidzieć przeniesienie własności na leasingobiorcę. W takiej sytuacji raty leasingowe, oprócz opłaty lesingowej, obejmują również część zapłaty za nabywany obiekt.

Można wskazać dwie charakterystyczne cechy leasingu, a mianowicie:

·         kapitał oddany w użytkowanie w formie rzeczowej nie zmienia właściciela;

·         zwrot kapitału nie stanowi odrębnego świadczenia (przybiera formę opłat za korzystanie z dobra).

Leasing daje przedsiębiorcom możliwości zaoszczędzenia środków finansowych potrzebnych na zakup odpowiedniego sprzętu do prowadzenia działalności. Jest również doskonałą  metodą na pozyskanie dóbr inwestycyjnych, których zakup za gotówkę przekraczałyby możliwości finansowe leasingobiorcy. Leasing jest szczególnie korzystną formą dla producentów dóbr trwałego użytku, jako uzupełniająca forma sprzedaży dla odbiorców nie dysponujących wystarczającym kapitałem. Warto zauważyć, ze jest to doskonała forma sprzedaży kredytowej, obliczona na odzyskanie kapitału w dłuższym okresie czasu, który jest określony w umowie stron.

Leasing (czyli wynajmowanie wyprodukowanego sprzętu) ma szczególne znaczenie dla leasingobiorcy z uwagi na to, że wpływa na zwiększenie płynności jego środków obrotowych. Inwestycje realizowane tą metodą są w pełni finansowane z obcych środków, a zwolnioną w ten sposób część kapitału obrotowego można przeznaczyć na inne cele bądź na inną inwestycję, która jest niemożliwa do przeprowadzenia za pomocą leasingu.

Franchising jako sposób na ograniczanie ryzyka

Istota franchisingu wyraża się w szeroko rozumianej współpracy gospodarczej między samodzielnymi podmiotami prawnymi. Obejmuje ona nie tylko udzielanie koncesji na używanie znaku firmowego, ale również identyfikację towarów opatrzonych tym znakiem, przygotowanie opieki przez dawcę nad małą firmą (biorcą), której właściciel nie ma często doświadczenia w prowadzeniu biznesu. Dzięki temu mała firma może znacznie zminimalizować ryzyko.

Franchising wiąże się z udostępnieniem przez jedną ze stron (franchisedawcę) drugiej (franchisebiorcy) praw do swojego znaku towarowego lub usługowego oraz nazwy handlowej.

Możliwość korzystania z praw stanowiących przemysłową bądź intelektualną własność franchisedawcy opiera się na umowie franchisingu. Umowa powinna zawierać co najmniej trzy elementy:

·         franchisedawca jest właścicielem znaku towarowego oraz innych znaków i symboli;

·         franchisedawca udziela licencji niezależnym przedsiębiorcom (franchisebiorcom) na używanie tych znaków w prowadzeniu dystrybucji dóbr lub świadczenia usług w zamian za określone wynagrodzenie;

·         umowa reguluje stosunki pomiędzy franchisedawcą i franchisebiorcą na określony czas, określa też ich wzajemne zobowiązania.

Stosując kryterium podmiotu prowadzonej działalności, franchising można podzielić na cztery podstawowe typy:

·         franchising przemysłowy -  dawca zobowiązuje się do udostępniania biorcy swojego know-how, technologii produkcji, itp. celem wytwarzania w ramach jego przedsiębiorstwa określonych wyrobów o identycznej jakości i takich samych cechach zewnętrznych, jakie mają dobra wyprodukowane w macierzystym zakładzie;

·         franchising dystrybucyjny - franchisedawca zobowiązuje się do dostarczania biorcy określonych towarów, a franchisebiorca przyjmuje obowiązek ich sprzedaży w ramach działalności swojego przedsiębiorstwa;

·         franchising usługowy  - zawiera zobowiązanie biorcy do posługiwania się znakiem firmowym franchisedawcy oraz stosowanym przez niego oznakowaniem przedmiotów i wykonywanych usług;

·         franchising mieszany  -  zawiera elementy powyższych rodzajów franchisingu.

Controlling na współczesne czasy

We współczesnym, szybko zmieniającym się świecie, zarówno małe jak i duże przedsiębiorstwa stoją przed wyzwaniami i problemami, których nie da się rozwiązać za pomocą dotychczas stosowanych środków.            Aby przetrwać na rynku, a co więcej – systematycznie się rozwijać, przedsiębiorcy muszą wprowadzać nowe koncepcje, narzędzia oraz techniki pomagające zwiększyć dochodowość i potencjał finansowy firm.

Instrumentem zapewniającym firmie możliwość utrzymania się i ekspansji, a przede wszystkim pozwalającym osiągać podstawowe cele, tj. zapewnienie rentowności i wypłacalności, jest controlling, rozumiany jako zorientowane na wyniki kierowanie przedsiębiorstwem.

Ten ponad funkcyjny instrument zarządzania, określany jest najczęściej, jako „doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie”. Tak naprawdę controlling oznacza zarówno przygotowanie, jak i oddawanie do dyspozycji kierujących przedsiębiorstwem różnych metod, technik, instrumentów, czy modeli oraz informacji pozwalających na planowanie i nadzorowanie wykonywania planów, a także koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (produkcji, zaopatrzenia, finansowania, marketingu, kierowania ludźmi itd.). Controlling jest ponadto metodą zarządzania, która kładzie duży nacisk na planowanie oraz kontrolę wyników, a także motywowanie.

Controlling ma za zadanie  wspieranie dyrekcji przedsiębiorstwa oraz pracowników zarządu w trakcie podejmowania decyzji, a tym samym w realizacji funkcji zarządzania w ujęciach strategicznym i operacyjnym. Orientuje on bowiem decyzje oraz działania kierowników wszystkich komórek poszczególnych szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa, a także integruje działania i decyzje różnych podmiotów wewnętrznych wokół wspólnych celów.

Koncepcja controllingu powstała jako wynikowa doskonalenia procesu zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też jej korzeni należy się doszukiwać w praktyce gospodarczej. Ścisły związek controllingu z praktyką zarządzania sprawia, że wiele jego charakterystyk koncentruje się z jednej strony na realizacji celów przedsiębiorstwa jako kluczowego wyznacznika procesu zarządzania, z drugiej natomiast akcentują koordynację jako wiodącą ideę zastosowania controllingu.

Zobacz - portal otwartych innowacji

(Nie)straszny kryzys

Ostatnie lata prowadzenia działalności upływają w cieniu kryzysu, który pociąga za sobą szeroko idące konsekwencje. Kryzys, definiowany zazwyczaj, jako niekorzystny bieg zdarzeń w otoczeniu przedsiębiorstwa /P.Grajewski/ stał się przyczyną wielu spektakularnych upadków firm, ale wymusza też od przedsiębiorców większą kreatywność i uważność przy planowaniu dalszych działań.

Mówi się, ze świat rozwija się od kryzysu do kryzysu, zatem cykl koniunkturalny od zawsze ma wpływ na warunki funkcjonowania człowieka w otoczeniu, wymusza też rozwój cywilizacyjny, skłaniając do poszukiwania nowych rozwiązań.

Z racji tego, że współczesny świat i realia prowadzenia działalności gospodarczej ulegają ciągłym przekształceniom, to kryzys gospodarczy stawia pod znakiem zapytania reguły obowiązujące dotychczas w ekonomii. Ta zmiana paradygmatów, wymusza także ewolucję przedsiębiorca, a konkretnie jego elastyczność w dostosowywaniu się do nowych warunków.

Należy zauważyć, że kryzys rzadko kiedy zaskakuje (a przynajmniej nie powinien) przedsiębiorstwo nagle – zjawiska kryzysowe mają bowiem charakter nasilający się i można je przewidzieć z wyprzedzeniem. Oznacza to, że z reguły już odpowiednio wcześniej można podjąć odpowiednie kroki, zapobiegające bądź też minimalizujące skutki kryzysu.

Kierujący przedsiębiorstwem, niezależnie od tego, czy działają w czasach kryzysu,  czy względnego spokoju, musza zdać sobie sprawę, że brak zmian stawia w pewnym momencie firmę w sytuacji uniemożliwiającej dalsze jej funkcjonowanie, uniemożliwiającej rozwój, a nawet przetrwanie. Konieczne wówczas stają się radykalne zmiany, obejmujące nawet zmiany metod zarządzania, a co za tym idzie – konieczność pokonywania oporów własnych oraz podległych pracowników.

Zmiany te, wprowadzone łagodniej, już w momencie pojawienia się pewnych sygnałów braku konkurencyjności czy kryzysu, przebiegać mogą znacznie sprawniej, generować będą tez mniejsze koszty. Istotnym bodźcem do wprowadzenia modyfikacji dotychczasowego modelu działania powinny być takie sygnały, jak trudności w pozyskiwaniu kontraktów na skutek nieefektywnych form komunikacji z klientem bądź braku możliwości reakcji na jego potrzeby, jak i brak zdolności do kreowania nowych wyrobów lub usług, a także nasilenie się konfliktów wewnętrznych (szczególnie na linii pracodawca – pracownik).