(Nie)straszny kryzys

Ostatnie lata prowadzenia działalności upływają w cieniu kryzysu, który pociąga za sobą szeroko idące konsekwencje. Kryzys, definiowany zazwyczaj, jako niekorzystny bieg zdarzeń w otoczeniu przedsiębiorstwa /P.Grajewski/ stał się przyczyną wielu spektakularnych upadków firm, ale wymusza też od przedsiębiorców większą kreatywność i uważność przy planowaniu dalszych działań.

Mówi się, ze świat rozwija się od kryzysu do kryzysu, zatem cykl koniunkturalny od zawsze ma wpływ na warunki funkcjonowania człowieka w otoczeniu, wymusza też rozwój cywilizacyjny, skłaniając do poszukiwania nowych rozwiązań.

Z racji tego, że współczesny świat i realia prowadzenia działalności gospodarczej ulegają ciągłym przekształceniom, to kryzys gospodarczy stawia pod znakiem zapytania reguły obowiązujące dotychczas w ekonomii. Ta zmiana paradygmatów, wymusza także ewolucję przedsiębiorca, a konkretnie jego elastyczność w dostosowywaniu się do nowych warunków.

Należy zauważyć, że kryzys rzadko kiedy zaskakuje (a przynajmniej nie powinien) przedsiębiorstwo nagle – zjawiska kryzysowe mają bowiem charakter nasilający się i można je przewidzieć z wyprzedzeniem. Oznacza to, że z reguły już odpowiednio wcześniej można podjąć odpowiednie kroki, zapobiegające bądź też minimalizujące skutki kryzysu.

Kierujący przedsiębiorstwem, niezależnie od tego, czy działają w czasach kryzysu,  czy względnego spokoju, musza zdać sobie sprawę, że brak zmian stawia w pewnym momencie firmę w sytuacji uniemożliwiającej dalsze jej funkcjonowanie, uniemożliwiającej rozwój, a nawet przetrwanie. Konieczne wówczas stają się radykalne zmiany, obejmujące nawet zmiany metod zarządzania, a co za tym idzie – konieczność pokonywania oporów własnych oraz podległych pracowników.

Zmiany te, wprowadzone łagodniej, już w momencie pojawienia się pewnych sygnałów braku konkurencyjności czy kryzysu, przebiegać mogą znacznie sprawniej, generować będą tez mniejsze koszty. Istotnym bodźcem do wprowadzenia modyfikacji dotychczasowego modelu działania powinny być takie sygnały, jak trudności w pozyskiwaniu kontraktów na skutek nieefektywnych form komunikacji z klientem bądź braku możliwości reakcji na jego potrzeby, jak i brak zdolności do kreowania nowych wyrobów lub usług, a także nasilenie się konfliktów wewnętrznych (szczególnie na linii pracodawca – pracownik).

Zrównoważona karta wyników

Firmy, które chcą osiągać sukcesy na współczesnym, konkurencyjnym rynku, muszą opracować nie tylko dobrą strategią, ale posiadać także zdolność do jej realizacji. Niezbędne są w tym m.in. takie narzędzia,  jak zrównoważona karta wyników, pomagająca przełożyć ogólną wizję na działania operacyjne.

Zrównoważona karta wyników (zwana także Balanced Scorecard, BSC) jest uważana przez wielu praktyków za jedną z najciekawszych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Została ona stworzona przez profesora Harvard University Roberta Kaplana oraz prezesa Balanced Scorecard Collaborative Davida Nortona i umieszcza misję i strategię centrum procesu zarządzania przekładając ją na mierzalne cele.

Strategiczna Karta Wyników koncentruje się na strategii i jest metodą zarządzania procesem jej realizacji. BSC wymusza spójność już na etapie formułowania strategii. Karta ta powstaje w wyniku budowania zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami oraz  działaniami wyrażanymi w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach, czyli finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

Zrównoważona karta wyników pozwala ponadto na kompleksowe spojrzenie na przedsiębiorstwo, z perspektywy różnych punktów widzenia. Jest to także narzędzie pozwalające powiązać ze sobą różne perspektywy oraz działania prowadzone wewnątrz organizacji, a także ukierunkowujące je na realizację wspólnych celów. Dzięki karcie możliwa jest konsolidacja wysiłków związanych z zarządzaniem wartością firmy i wynikami finansowymi (perspektywa finansowa), zarządzaniem efektywnością działań rynkowych (perspektywa klienta), zarządzaniem efektywnością procesów wewnętrznych i ich jakością (perspektywa procesów wewnętrznych) oraz podejmowaniem inwestycji w pracowników oraz przyszły rozwój (perspektywa rozwoju).

Konstrukcja Strategicznej Karty Wyników opiera się na założeniu, że punktem wyjścia jest tworzenie kompetencji pracowników, realizowanych w perspektywie uczenia się i rozwoju. Uzyskiwane kompetencje powinny służyć realizacji efektywnych procesów w obszarze procesów wewnętrznych, które to procesy  powinny zapewniać utrzymanie lojalnego klienta opisanego w obszarze klienta. Następująca w kolejności realizacja działań w tych trzech obszarach powinna doprowadzić do osiągnięcia pożądanych efektów finansowych. Tworzy się ciąg zależności, tj. kompetencje, efektywność procesów, lojalność klienta, efekty finansowe.