Controlling na współczesne czasy

We współczesnym, szybko zmieniającym się świecie, zarówno małe jak i duże przedsiębiorstwa stoją przed wyzwaniami i problemami, których nie da się rozwiązać za pomocą dotychczas stosowanych środków.            Aby przetrwać na rynku, a co więcej – systematycznie się rozwijać, przedsiębiorcy muszą wprowadzać nowe koncepcje, narzędzia oraz techniki pomagające zwiększyć dochodowość i potencjał finansowy firm.

Instrumentem zapewniającym firmie możliwość utrzymania się i ekspansji, a przede wszystkim pozwalającym osiągać podstawowe cele, tj. zapewnienie rentowności i wypłacalności, jest controlling, rozumiany jako zorientowane na wyniki kierowanie przedsiębiorstwem.

Ten ponad funkcyjny instrument zarządzania, określany jest najczęściej, jako „doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie”. Tak naprawdę controlling oznacza zarówno przygotowanie, jak i oddawanie do dyspozycji kierujących przedsiębiorstwem różnych metod, technik, instrumentów, czy modeli oraz informacji pozwalających na planowanie i nadzorowanie wykonywania planów, a także koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (produkcji, zaopatrzenia, finansowania, marketingu, kierowania ludźmi itd.). Controlling jest ponadto metodą zarządzania, która kładzie duży nacisk na planowanie oraz kontrolę wyników, a także motywowanie.

Controlling ma za zadanie  wspieranie dyrekcji przedsiębiorstwa oraz pracowników zarządu w trakcie podejmowania decyzji, a tym samym w realizacji funkcji zarządzania w ujęciach strategicznym i operacyjnym. Orientuje on bowiem decyzje oraz działania kierowników wszystkich komórek poszczególnych szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa, a także integruje działania i decyzje różnych podmiotów wewnętrznych wokół wspólnych celów.

Koncepcja controllingu powstała jako wynikowa doskonalenia procesu zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też jej korzeni należy się doszukiwać w praktyce gospodarczej. Ścisły związek controllingu z praktyką zarządzania sprawia, że wiele jego charakterystyk koncentruje się z jednej strony na realizacji celów przedsiębiorstwa jako kluczowego wyznacznika procesu zarządzania, z drugiej natomiast akcentują koordynację jako wiodącą ideę zastosowania controllingu.

Zobacz - portal otwartych innowacji

(Nie)straszny kryzys

Ostatnie lata prowadzenia działalności upływają w cieniu kryzysu, który pociąga za sobą szeroko idące konsekwencje. Kryzys, definiowany zazwyczaj, jako niekorzystny bieg zdarzeń w otoczeniu przedsiębiorstwa /P.Grajewski/ stał się przyczyną wielu spektakularnych upadków firm, ale wymusza też od przedsiębiorców większą kreatywność i uważność przy planowaniu dalszych działań.

Mówi się, ze świat rozwija się od kryzysu do kryzysu, zatem cykl koniunkturalny od zawsze ma wpływ na warunki funkcjonowania człowieka w otoczeniu, wymusza też rozwój cywilizacyjny, skłaniając do poszukiwania nowych rozwiązań.

Z racji tego, że współczesny świat i realia prowadzenia działalności gospodarczej ulegają ciągłym przekształceniom, to kryzys gospodarczy stawia pod znakiem zapytania reguły obowiązujące dotychczas w ekonomii. Ta zmiana paradygmatów, wymusza także ewolucję przedsiębiorca, a konkretnie jego elastyczność w dostosowywaniu się do nowych warunków.

Należy zauważyć, że kryzys rzadko kiedy zaskakuje (a przynajmniej nie powinien) przedsiębiorstwo nagle – zjawiska kryzysowe mają bowiem charakter nasilający się i można je przewidzieć z wyprzedzeniem. Oznacza to, że z reguły już odpowiednio wcześniej można podjąć odpowiednie kroki, zapobiegające bądź też minimalizujące skutki kryzysu.

Kierujący przedsiębiorstwem, niezależnie od tego, czy działają w czasach kryzysu,  czy względnego spokoju, musza zdać sobie sprawę, że brak zmian stawia w pewnym momencie firmę w sytuacji uniemożliwiającej dalsze jej funkcjonowanie, uniemożliwiającej rozwój, a nawet przetrwanie. Konieczne wówczas stają się radykalne zmiany, obejmujące nawet zmiany metod zarządzania, a co za tym idzie – konieczność pokonywania oporów własnych oraz podległych pracowników.

Zmiany te, wprowadzone łagodniej, już w momencie pojawienia się pewnych sygnałów braku konkurencyjności czy kryzysu, przebiegać mogą znacznie sprawniej, generować będą tez mniejsze koszty. Istotnym bodźcem do wprowadzenia modyfikacji dotychczasowego modelu działania powinny być takie sygnały, jak trudności w pozyskiwaniu kontraktów na skutek nieefektywnych form komunikacji z klientem bądź braku możliwości reakcji na jego potrzeby, jak i brak zdolności do kreowania nowych wyrobów lub usług, a także nasilenie się konfliktów wewnętrznych (szczególnie na linii pracodawca – pracownik).

Zrównoważona karta wyników

Firmy, które chcą osiągać sukcesy na współczesnym, konkurencyjnym rynku, muszą opracować nie tylko dobrą strategią, ale posiadać także zdolność do jej realizacji. Niezbędne są w tym m.in. takie narzędzia,  jak zrównoważona karta wyników, pomagająca przełożyć ogólną wizję na działania operacyjne.

Zrównoważona karta wyników (zwana także Balanced Scorecard, BSC) jest uważana przez wielu praktyków za jedną z najciekawszych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Została ona stworzona przez profesora Harvard University Roberta Kaplana oraz prezesa Balanced Scorecard Collaborative Davida Nortona i umieszcza misję i strategię centrum procesu zarządzania przekładając ją na mierzalne cele.

Strategiczna Karta Wyników koncentruje się na strategii i jest metodą zarządzania procesem jej realizacji. BSC wymusza spójność już na etapie formułowania strategii. Karta ta powstaje w wyniku budowania zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami oraz  działaniami wyrażanymi w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach, czyli finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

Zrównoważona karta wyników pozwala ponadto na kompleksowe spojrzenie na przedsiębiorstwo, z perspektywy różnych punktów widzenia. Jest to także narzędzie pozwalające powiązać ze sobą różne perspektywy oraz działania prowadzone wewnątrz organizacji, a także ukierunkowujące je na realizację wspólnych celów. Dzięki karcie możliwa jest konsolidacja wysiłków związanych z zarządzaniem wartością firmy i wynikami finansowymi (perspektywa finansowa), zarządzaniem efektywnością działań rynkowych (perspektywa klienta), zarządzaniem efektywnością procesów wewnętrznych i ich jakością (perspektywa procesów wewnętrznych) oraz podejmowaniem inwestycji w pracowników oraz przyszły rozwój (perspektywa rozwoju).

Konstrukcja Strategicznej Karty Wyników opiera się na założeniu, że punktem wyjścia jest tworzenie kompetencji pracowników, realizowanych w perspektywie uczenia się i rozwoju. Uzyskiwane kompetencje powinny służyć realizacji efektywnych procesów w obszarze procesów wewnętrznych, które to procesy  powinny zapewniać utrzymanie lojalnego klienta opisanego w obszarze klienta. Następująca w kolejności realizacja działań w tych trzech obszarach powinna doprowadzić do osiągnięcia pożądanych efektów finansowych. Tworzy się ciąg zależności, tj. kompetencje, efektywność procesów, lojalność klienta, efekty finansowe.

Istota controllingu

Istotą controllingu jest kierowanie -  na podstawie wyników przeprowadzonej analizy odchyleń ustala się punkty wyjściowe dla działań zapobiegających zejściu przedsiębiorstwa z obranej drogi, by osiągnąć ustalone cele. Poprzez wykorzystanie do tego celu sprawozdań,  controller powinien systematycznie powiadamiać poszczególne jednostki o stopniu osiągnięcia założonych celów oraz wskazywać możliwe przyczyny występowania odchyleń.

W przypadku controllingu nie należy ograniczać się wyłącznie do dostarczania informacji, niezbędne jest bowiem porównywanie planowanych wartości z wartościami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo, a także oraz analiza przyczyn odchyleń. Z uwagi na fakt, że controller powinien być w przedsiębiorstwie przede wszystkim innowatorem, analiza powinna być wstępem do działań korygujących zorientowanych na przyszłość.

Podstawowym zadaniem controllingu w przedsiębiorstwie jest zapewnienie właściwych warunków do długotrwałego funkcjonowania  przedsiębiorstwa i zagwarantowanie stabilności zatrudnienia personelu, którą osiąga się poprzez przede wszystkim poprzez stworzenie odpowiednich struktur wewnętrznych w przedsiębiorstwie i zintegrowanie założonych celów zarówno z systemem planowania jak i informacyjnym. Mówiąc o wiązce celów, chodzi o wzrost (Wachstum), rozwój (Entwicklung), oraz zysk przedsiębiorstwa (GEWIN). Pierwsze litery tych słów w języku niemieckim oznaczają drogę (WEG). W języku polskim słowo DROGA określa się jako: działalność (D), która służy rozwojowi (R) przedsiębiorstwa i ożywieniu (O) w długim okresie oraz zwiększeniu gospodarności (G) firmy przy zapewnieniu właściwej aktywności (A) gospodarczej.  W takim aspekcie zadaniem controllingu jest odpowiedź na pytaniem, czy przedsiębiorstwo jest na właściwej DRODZE do osiągnięcia przyjętych celów.

Controlling należy do tzw. funkcji poprzecznych zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami, jakością itd. Jego cechy oraz funkcje, przyczyniają się do harmonizacji planów oraz koordynacji decyzji wszystkich obszarów funkcjonalnych oraz wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów. Poza tym, należy zwrócić uwagę na fakt, iż controlling obejmuje swym działaniem fazę organizowania systemu zarządzania, tj. analizuje i poddaje krytycznej ocenie istniejące rozwiązania. Inspiruje również  do poszukiwania nowych metod oraz technik zarządzania, proponując nowe, odpowiednie do warunków, struktury i procedury decyzyjne.

Benchmarking, czyli ucz się od najlepszych

Benchmarking jest techniką zarządzania, która służy wykorzystaniu doświadczeń przedsiębiorstw o najlepszych wynikach w danej branży jako wzorcowych przykładów dla wprowadzania zmian w danym przedsiębiorstwie. Jest to swego rodzaju filozofia  prowadzenia działalności, która polega na szukaniu wzorca do którego organizacja będzie dążyć.

Prekursorem benchmarchingu było przedsiębiorstwo Xerox, a firmę tą zainspirowała działalność Japończyków, którzy zaczęli sprzedawać kserokopiarki wyższej jakości i po niższych cenach niż koszty produkcji Xeroxa. Kupując japońskie kserokopiarki oraz analizując ich budowę, specjaliści z Xeroxa próbowali opracować metody postępowania mające na celu poprawę niezawodności wytwarzanych urządzeń oraz redukcję kosztów.

Obecnie, z uwagi na nieustanny wzrost konkurencyjności, a także walkę rynkową o uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej,  benchmarching odgrywa kluczową rolę w budowie efektywnej strategii konkurowania. Jest on specyficznym procesem przetwarzania informacji zawartych w tzw. wartościach orientacyjnych (docelowych), czyli we wzorcach zachowań liderów na danym rynku. Oznacza to także metody działania, projekty czy instrumenty, które mogą być traktowane jako wyznacznik działań przedsiębiorstwa.

Jednym z podstawowych zadań benchmarchingu jest uzyskanie od innych przedsiębiorstw  informacji, które pomogą w doskonaleniu się własnej organizacji. Celem procesu jest natomiast uczenie się, jak poprawić skuteczność działania poprzez doskonalenie porównań i zrozumienie stosowanych procedur w odniesieniu do celów, jakie firma chce osiągnąć poprzez wdrożenie usprawnień.

Zastosowanie benchmarkingu w przedsiębiorstwie powinno mieć wielopłaszczyznowy charakter, obejmujący kompleksowo kluczowe kryteria uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku oraz samą efektywność wewnętrzną i zewnętrzna przedsiębiorstwa. Technika ta może dotyczyć organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, procesów, technologii, sprzężeń z otoczeniem, marketingu, systemu zarządzania, a także systemu informacyjnego przydatnego w zarządzaniu.

Wykorzystując benchmarching warto wykorzystać także doświadczenia wzorcowych przykładów od przedsiębiorstw, które nie są konkurentami, o odmiennej branży bądź specjalizacji, lecz w określonej dziedzinie realizowanej funkcji posiadają doświadczenia, które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwie dopiero stojącym przed procesem wdrażania zmian.